月前，與樂城超市王衛(wèi)總聊起，談到旗下生鮮傳奇最近的變化，王衛(wèi)很欣喜地告訴我，去年以來合肥市場面臨著誼品生鮮、呆羅卜、蘇寧小店等生鮮經(jīng)營強手的狂轟濫炸，整個市場一片狼藉，面對挑戰(zhàn)，樂城既沒有放棄，也沒有去模仿競爭對手，而是獨辟蹊徑，找到了自己的生存發(fā)展之道，今年元月份以來樂城生鮮傳奇可比門店的銷售不僅沒有下降，還實現(xiàn)了近30%的同店同比增長，經(jīng)營形勢喜人，徹底扭轉(zhuǎn)了困局。

筆者比較好奇，近日帶著公司管理團(tuán)隊一行三人來到樂城超市進(jìn)行了比較全面的調(diào)研走訪。

思想破冰：接觸52周MD

在訪談中，我們漸漸清晰地觸摸到了一項國內(nèi)零售業(yè)剛剛開始推進(jìn)的零售管理新技術(shù)——52周MD（MD，merchandising的簡稱，意為商品規(guī)劃），早在去年3-4月份，樂城超市就邀請了日本52周MD創(chuàng)始人鈴木哲男老師分別在安徽飯店和徽商學(xué)院培訓(xùn)基地給公司中高管講課，第一次講的是理念、框架、技術(shù)方法，第二次除了溫習(xí)之外，更多的是實戰(zhàn)案例及技術(shù)方法的研討，通過這兩次培訓(xùn)，管理團(tuán)隊上下受到的思想沖擊非常大。

按照王衛(wèi)的總結(jié)，日本零售業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)1990年開始遭遇近乎0增長的時代以后，一直在砥礪前行，在幾乎沒什么增量甚至有時是減量的存量市場上尋找活下去的企業(yè)生存法則和邏輯，正是在這種非常殘酷的時代背景下，他們歷經(jīng)30年的時間練就了一種功夫——52周商品MD（銷售規(guī)劃），從表象來看，似乎就是國內(nèi)的2周一檔的DM變成了日本現(xiàn)在的一周1檔甚至是一周2-3檔DM，似乎并不復(fù)雜，很相似，但是如果細(xì)細(xì)去對比思考，就會發(fā)現(xiàn)兩者之間的差別如同猴子與人類的差別，而且52周MD非常難以做到，具體原因我們后面將會解讀。

任何管理實踐經(jīng)驗與智慧其實都是在環(huán)境逼迫下，企業(yè)為了尋求生存之道，不斷地改進(jìn)優(yōu)化，與消費者、與競爭對手、與供應(yīng)商、與公司內(nèi)部員工上下左右的互動循環(huán)中漸漸地沉淀積累下來的。

日本零售業(yè)在整體趨于0增長的時代背景下，苦練52周MD技術(shù)，現(xiàn)在已經(jīng)到了如果沒有52周MD，店長和員工們都不知該干什么的地步了，由此可見影響至深。

思想碰撞：52周MD在樂城可行嗎？

但是這項技術(shù)確確實實非常難以導(dǎo)入！

“難在哪里？”王衛(wèi)自問自答：

“難在思維習(xí)慣的突破上！”

中國零售業(yè)界普遍的習(xí)慣都是先做再想，邊做邊修改完善，加之大量地抄襲模仿競爭對手的動作，你搞低價，我就比你更低，你0毛利，我就負(fù)毛利，你負(fù)毛利，我就超級負(fù)毛利，這是一種超級殘酷的“斗狠模式”，這是我們現(xiàn)在的生存邏輯，它是很難有未來的，但是52周MD所倡導(dǎo)的則是先思后行，是完全站在消費者的角度去思考：我應(yīng)該消費什么，在當(dāng)下這個節(jié)氣這個假日這個溫度濕度環(huán)境下，吃什么東西對我的身體最好，最能夠讓我感受到生活的滋潤與美好，商家必須先想好這些，然后再去設(shè)計營銷企劃方案，去與供應(yīng)商溝通，去采購合適的商品，去指導(dǎo)門店做合適的陳列、面銷，與消費者進(jìn)行互動，漸漸地影響和培養(yǎng)消費者的消費習(xí)慣，也就是商家在洞悉消費者消費傾向的基礎(chǔ)上去設(shè)計更有生活氣息、更能夠讓消費者感受到美好生活的新的營銷企劃方案，然后去引導(dǎo)消費者共鳴，產(chǎn)生新的消費需求及消費習(xí)慣，這樣久而久之，商家的經(jīng)營活動也就與消費者的生活律動感同步了，通過這樣一個與消費者相互影響相互依賴的良性互動的成長模式，而不是死拼價格戰(zhàn)的拼狠模式，企業(yè)與消費者都得到了相應(yīng)的收獲。

胖東來超市的經(jīng)營指導(dǎo)思想就與此相通，他們從來沒有簡單地通過低價的路徑去搏殺競爭對手，去討好消費者，他們的商品價格并不低，但是卻博得消費者的一致好評，這就是在商品品質(zhì)、現(xiàn)場服務(wù)環(huán)節(jié)打通了，讓消費者博得了在那些低價低質(zhì)的消費環(huán)境中所得不到的消費體驗，這樣的話，顧客也就慢慢地喜歡上他了。

其實在連鎖企業(yè)中還有一家企業(yè)做得與此類似，那就是鮮豐水果，他們今年六月就已經(jīng)達(dá)到1750多家門店了，他們的水果的價格賣得明顯要比周邊的小水果店高20-50%，但為何還是邊上的水果店人氣稀薄，而鮮豐水果店大都人丁興旺、生意興隆呢？原因也正是他們把消費者的體驗做到了極致，鮮豐水果通過深入基地選到高品質(zhì)的水果，然后通過在現(xiàn)場富有誘惑力的出樣打樣，免費品嘗及周到的服務(wù)，硬是把一個四五十平米的小店做到了銷售額達(dá)到七八千元、毛利率達(dá)到30-35%、損耗率在3-5%，這對于那些路邊小水果攤是無法想象的，鮮豐水果的生活律動感其實就很強，什么季節(jié)該吃什么水果了，最佳的時機是哪一周哪一個時點，他們都很有研究，相對于那些沒啥變化、沒啥特色的路邊水果攤，鮮豐水果的經(jīng)營重點單品天天都在變，在隨著季節(jié)在變，在隨著消費者的生活規(guī)律及喜好度在變。

鮮豐水果盡管沒提52周MD，就跟胖東來也沒有提52周MD一樣，但是他們的管理精髓與52周MD的總體理念還是一致的，那就是在追求與消費者的生活律動感中通過高品質(zhì)商品、親切合體的服務(wù)、賞心悅目的現(xiàn)場體驗獲得消費者的高滿意度高回頭率或者說是忠誠度。

王衛(wèi)說，很多去日本學(xué)了52周MD的人回來都感覺52周MD只有在大店才能運作，因為他們都是從下到上的，80%的生活提案或者營銷構(gòu)想都是門店提出來的，然后總部去滿足門店需求去實施的，而連鎖標(biāo)超或者社區(qū)店、便利店似乎學(xué)不了這個，這其實是一個很大的誤區(qū)，他們沒有看清52周MD的本質(zhì)是什么，只是看到了表象而已。

52周MD的實質(zhì)是什么？就是先思后行，就是追尋生活的律動感，就是賣生活給顧客，也就是把美好生活更具象化更生動化，讓顧客觸手可及，而一旦在顧客內(nèi)心深處培養(yǎng)起這種習(xí)慣和意識以后，企業(yè)就脫離了因價格惡性競爭導(dǎo)致的難以持續(xù)經(jīng)營的痛苦漩渦，此時就將是“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”的嶄新境界了。

導(dǎo)入，再難也要導(dǎo)入

在經(jīng)過非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎家院螅蠹s過了八九個月以后，我們才最終下定決心全面推進(jìn)52周MD管理技術(shù)，王衛(wèi)說，從2018年底開始，我們調(diào)整了組織架構(gòu)，以52周MD為主導(dǎo)，設(shè)一位副總進(jìn)行總體謀劃，全盤考慮全年的營銷計劃方案，具體到每月每周，然后由其下屬的各個品類經(jīng)理對這些營銷方案進(jìn)行落地，包括商品的采購、賣場陳列設(shè)計、賣場的面銷安排……營運部門和物流配送部門再根據(jù)上述計劃進(jìn)一步分解各自的工作任務(wù)并執(zhí)行到位，隨后便是終端的門店執(zhí)行，之后再是檢查，然后總結(jié)完善，整個PDCA循環(huán)一路執(zhí)行下去，一年一年的循環(huán)起來，也就可以漸漸地達(dá)到日本零售企業(yè)精細(xì)化管理的境界。

樂城生鮮傳奇從2018年底開始正式謀劃，到元月份開始在門店正式推進(jìn)，到四月份漸成氣候，確實讓消費者感受到了一股清新的空氣，比如四月份的四周分別有野菜季、椿筍季、膳食季、綠菜季；五月份的五周依次是五一季、熱帶水果節(jié)、自有品牌季、櫻桃季、荔枝季；六月份的四周依次是端午季、感恩季、西瓜季、自有品牌季；每一個季下面又有1-2場從屬的活動，目前主要通過周三答謝日和周六周日的周末大集來推進(jìn)。

通過導(dǎo)入52周MD，樂城各大板塊的營銷一下子活了起來，從目前狀態(tài)來看，從現(xiàn)場我們所感知的效果，樂城超市板塊在現(xiàn)場氛圍的營造上相對突出一些，可能是大店的原因，資源比較好調(diào)集，特別是在樂城超市旗艦店，在周三答謝日這一天的銷售可以同比高達(dá)50%，其實去年同期的周三也是在做答謝日營銷的；而生鮮傳奇因為是小店，還沒有找到很好的渲染現(xiàn)場營銷的道具，似乎感覺現(xiàn)場的營銷視覺沖擊力還不是那么強，但營銷的效果也很不錯，同店同比都增長了近30%。

從海報上看52周MD與傳統(tǒng)營銷的差異

下面兩張海報是生鮮傳奇七月份的兩檔活動設(shè)計，對比時下很多零售企業(yè)在做的每2周一檔的大海報，我們明顯可以看到一些差別：

一是營銷活動的頻次加快了，其實我們大家都知道，目前的海報基本上能夠拉動銷售效果的也就是前面的三四天，后面的十來天基本上就是做個樣子，所以當(dāng)活動頻次由兩周改為一周時他們對于銷售的拉動效應(yīng)肯定是要明顯得多，也就是銷售高峰由原先的單峰向現(xiàn)在的雙峰在轉(zhuǎn)化了，可以說生鮮傳奇的同店同比的拉升，這種高頻率特色化的營銷方式還是起到很大的作用的；

二是更有格調(diào)了，文化意味更濃了，不再是簡單的商品低價的訴求，而是一種生活內(nèi)容生活方式的訴求，不再是簡單的告訴大家我家的什么什么商品便宜，而是善意提醒現(xiàn)在是什么季節(jié)了，該吃什么了，身體該怎么保養(yǎng)了，樂城生鮮傳奇都已經(jīng)為你做好這些商品和服務(wù)的準(zhǔn)備了，您趕緊過來吧；

三是每檔海報的雷同感大大地淡化了，我們在業(yè)界目睹過很多企業(yè)，他們都在為每周兩檔的海報該放哪些商品而發(fā)愁，確實，當(dāng)我們的訴求是價格超低價，然后要走量走爆款的時候，我們就只能夠選擇最暢銷的A類品做促銷，但這些A類品畢竟只是少數(shù)，如果是2周一檔的話，一個月兩檔海報，基本上，三個月下來，所有的A類商品就過了一遍了，后面只好不斷地炒冷飯了，因為雷同，企業(yè)只有進(jìn)一步拉低價格才有促銷效果，而價格的拉低則是毛利的損失，企業(yè)的利潤流失則愈加嚴(yán)重，從而陷入不做促銷是等死，做了促銷則是找死的死結(jié)當(dāng)中，而現(xiàn)在全年52周的營銷活動幾乎沒有重復(fù)，所以各種商品的上營銷平臺展示率大大提高了，如果說以前的每周2檔的促銷模式是明星主導(dǎo)的促銷活動的話，那么現(xiàn)在52周MD主導(dǎo)下的營銷活動則是近乎全明星模式了，比如香椿芽，在全年其它時節(jié)，它幾乎就是一個D類品，但是在四月的第二周它就成了明星單品，成為活動的主角了，雖然從銷量上來說，無法成為爆款，但是從吸引顧客，拉動有效客流的角度來說，卻是很明顯的；

四是營銷的效果在悄悄地起變化，以前靠低價營銷，基本上是靠大起大落的方式來拉動銷售，可謂飽一頓餓三天，重心都是放在爆款上，沒有真正去關(guān)注消費者的需求及其生活律動的規(guī)律，而現(xiàn)在促銷以后雖然還是有起伏，但是那些純粹追求負(fù)毛利的顧客占比在減少了，顧客更關(guān)注生活品質(zhì)了，更關(guān)注生活內(nèi)容了，顧客對于門店的粘性雖然還不可能達(dá)到牢固不可破的地步，但是確確實實粘性在增強，特別是那些追求生活品質(zhì)的中高端客群在一點點地增加，這是一個非?？上驳淖兓?/span>

52周MD需要學(xué)/學(xué)得會嗎？

后來，在與樂城管理團(tuán)隊接觸下來，大家一個普遍的感受就是：

一是：52周MD確實是一個好東西，它對于整個公司運營管理的常態(tài)化PDCA循環(huán)起到了一個非常好的平臺支撐作用，在沒有這個技術(shù)打底的時候，雖然也會做PDCA循環(huán)，但基本上經(jīng)歷了1-2個循環(huán)就停滯了，但是52周MD每周都有不同訴求，他是謀劃在前執(zhí)行在后的，所以對于PDCA的訴求也就更加直接，要求也就更高，可以說，你不進(jìn)行高效的PDCA循環(huán)就做不了52周MD；

二是：52周MD是當(dāng)下零售環(huán)境背景下對于企業(yè)能否順利進(jìn)入下一關(guān)的一個篩選器，為什么這么說？因為中國的實體區(qū)域零售企業(yè)其實也已經(jīng)與30年前的日本零售企業(yè)一樣在面對一個沒有增量的存量市場了，現(xiàn)在社會消費品零售總額的增長率每年只有8-9%，其增量部分已經(jīng)被阿里京東拼多多等幾大電商蠶食殆盡了，在做增量市場的時候還可以靠低質(zhì)量的擴張來生存，面對存量市場，唯一的只有向內(nèi)挖掘潛力了，而要想向內(nèi)挖掘潛力，不學(xué)習(xí)應(yīng)用52周MD的理念方法與技術(shù)，就很難找到更好的路徑可走了！這是一條將企業(yè)整體定位、企業(yè)年度大營銷、商品品類管理、周及日的營銷策劃、門店高質(zhì)量的運營管理等全方位、全過程、全部門協(xié)同作戰(zhàn)的整體推進(jìn)模式，這種模式既可以避免有今日無明天的純粹價格戰(zhàn)的引鴆止渴，又可以避免隨遇而安、做了再說、始終沒有多大進(jìn)步的經(jīng)營管理徘徊，他是一種可以幫助企業(yè)提升整體運營能力、運營效率，象胖東來和成都伊藤洋華堂（雖然這兩家企業(yè)離日本本土的最佳經(jīng)營境界還差距比較遠(yuǎn)）一樣通過賣生活給顧客、與顧客生活節(jié)奏同頻律動的高粘性來實現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展的；

三是：52周MD可以破解中國零售企業(yè)管理中的頑疾——做了再說/難以持續(xù)進(jìn)步，52周MD通過一年又一年循環(huán)往復(fù)的持續(xù)運作，每一個月的PDCA循環(huán)都可以比前一個月有進(jìn)步，是一個不再是向競爭對手學(xué)習(xí)模仿，而是向自己的過去挑戰(zhàn)不斷戰(zhàn)勝自己的過程，52周MD的運作，時間越長，積累的經(jīng)驗越多，與周邊顧客的粘性也就越強，運作起來也就更加地熟練精到，也就更容易打動和捕獲顧客的心，員工執(zhí)行起來也更加有成就感，不會有年年炒冷飯的精神疲憊感和審美疲勞感，在目前的零售管理技術(shù)中，很難找到一種技術(shù)既這樣全面、又這樣深入持續(xù)地去推動一個企業(yè)的進(jìn)步的；

四是：最近這幾年，零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型提升之路已經(jīng)走了好幾波了，通過向大潤發(fā)家樂福永輝學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化流程化做提升，這是第一波，然后是通過把門店裝扮得漂亮一點進(jìn)行門店改造提升，這是第二波，再是在生鮮經(jīng)營上不斷挖潛變花樣提升，這是第三波，后面又是在品類管理上去挖掘潛力，這是第四波，而現(xiàn)在則是到了第五波企業(yè)全面轉(zhuǎn)型提升的關(guān)口了，那就是通過綜合的持續(xù)地提升企業(yè)的經(jīng)營管理能力來全面地漸進(jìn)地提升企業(yè)的競爭力這個新的階段了，而這個階段將會至少持續(xù)二三十年，因為日本已經(jīng)推進(jìn)52周MD三十年了，現(xiàn)在還是持續(xù)推進(jìn)中，還在樂此不疲之中；

五是：52周MD確實很難修煉，這絕對是一名武林高手才可能練就的上等功夫，一個企業(yè)若是沒有一定的執(zhí)行力打底的話，確確實實是很難推進(jìn)的，52周MD，不僅是營銷策劃設(shè)計環(huán)節(jié)比原先的2周一檔的海報快了2-4倍，加上每檔營銷都是不同的，總部的營銷策劃及采購部門的工作量會成倍增加，而且對門店執(zhí)行環(huán)節(jié)要求非常高、非?？燎?，門店的工作量大量增加，門店員工如果沒有對此有正確的心態(tài)和良好的培訓(xùn)與激勵的話，是很難執(zhí)行到位的,所以企業(yè)必須打造自身的執(zhí)行力文化，這種執(zhí)行力文化包括兩個層面的內(nèi)容，一是通過培訓(xùn)指導(dǎo)制度流程規(guī)范檢查獎懲，讓員工不得不去做，這是執(zhí)行力文化中硬的部分，大多數(shù)企業(yè)都是在這個層面著力的，二是通過對于員工的關(guān)心，在企業(yè)文化、員工歸屬感、個人成就感等層面對員工的思想和行為進(jìn)行滲透，這是執(zhí)行力文化中軟的部分，海底撈/胖東來等這些企業(yè)在執(zhí)行力的軟的部分著力比較多。

總而言之，52周MD確實是值得那些想要有所作為，想要在今后的存量市場競爭中再存活二三十年以上的企業(yè)抓緊去學(xué)的，不過，要學(xué)52周MD，不能僅僅讓營銷策劃人員去學(xué)，那是學(xué)不到其精髓的，52周MD是地地道道的一把手工程，得企業(yè)的一把手帶著團(tuán)隊成員一起持續(xù)地去學(xué)習(xí)去提升才行。